[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Jest wiele powodów powstawania subkultur - zróżnicowanie strukturalne (subkultury działów firmy np.działu marketingu), zróżnicowanie profesjonalne (subkultury poszczególnych profesji np.informatyków, chemików itp.), rozproszenie geograficzne (subkultury oddziałów terenowych, czy też związnane z różnymi budynkami, w których mieści się siedziba firmy - np.różnych wydziałów uniwersyteckich czy ich części), zróżnicowanie oparte o produkt, rynek czy technologię, zróżnicowanie oparte o szczeble zajmowane w hierarchii (subkultura pracowników fizycznych, menedżerów średniego szczebla itd.).Przyczyn powstawania subkultur może byc więc wiele, spora część z nich związana jest z ukształtowaniem strukturalnym firmy.W podejściu Scheina (i podobnych) subkultury bywają postrzegane jako potencjalne źródło konfliktów w firmie.Schein podkreśla, że w pierwszej fazie cyklu życia organizacji prawdopodobieństwo powstania subkultur jest nikłe, wtedy bowiem kultura zazwyczaj jest źródłem poczucia jedności i wspólnoty.Zarządzanie międzykulturowe - kultura jako zmienna niezależna (zewnętrzna)W tym ujęciu głównym problemem, który nurtuje naukowców jest związek efektywności danej organizacji z kulturą kraju, w którym ona działa.Kultura jest więc rozumiana jako element otoczenia.Tego typu rozważania bardzo często pojawiają się w kontekście działalności firm międzynarodowych.Zarz¹dzanie miedzykulturowe koncentruje siê na zachowaniach organizacyjnych w uk³adach miêdzynarodowych, na interakcjach ludzi pochodz¹cych z wiêcej ni¿ jednej kultury dzia³aj¹cych w ramach ról organizacyjnych.Zarządzanie miedzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura wywiera wpływ na sposób pełnienia tych ról.Jest to więc swego rodzaju “operacja na kulturze”.Polega ona na podejmowaniu doraźnych działań w sferze społecznej organizacji oraz na świadomym dążeniu do zmiany jej subkultury tak, by mogła lepiej radzić sobie z wielokulturowością (AKK 1999).Konsekwencje zarządzania globalnego w sferze kulturowej:lkonwergencja kulturowa - zbliżanie się do siebie kultur; zwłaszcza w zakresie “twardych” elementów zarządzania - struktury, procedur itd.; obejmuje także niektóre postawy i potrzeby konsumentów, standardy wykształcenia,lldywergencja kulturowa - oddalanie się kultur od siebie, potrzeba zachowania swojej unikalności, odrębności kulturowej, zwłaszcza w zakresie miękkich elementów zarządzania (systemy motywacyjne, styl zarządzania itp.)lReasumując - na świecie robi się podobne rzeczy (wzorce “dobrych” firm są w dużej części uniwersalne), ale w inny sposób.Nancy Adler badała korporacje wielonarodowe, a konkretnie relacje zachodzące pomiędzy kulturami (czyli to, jaki sposób zachowuje się firma działając w obcym kraju).Jej zdaniem istnieją 3 podstawowe typy relacji:ldominacja kulturowa - narzucanie pracownikom stylu zarządzania i reguł firmy - matki, przekonanie o wyższości tego stylu i reguł nad stylem “miejscowym”; menedżerowie są zazwyczaj przysyłani z innego kraju (macierzystego),llwspółistnienie kulturowe - kompromis, obie kultury egzystują obok siebie, ale ze sobą nie współpracują; zgoda na odrębność jednostek działających w innych krajach - uszanowanie tej odrębności; menedżerowie - głównie lokalni,llwspółpraca kulturowa - “wymiana doświadczeń” między kulturami, umożliwia uzyskanie efektu synergii; może prowadzić do wzrostu tolerancji, uczenia się od siebie nawzajem, a co tym idzie wzrostu potencjału twórczego i intensyfikacji komunikacji pomiędzy pracownikami.lEtnocentryzm kulturowy - szowinizm w zarządzaniu, uznawanie swojej kultury za lepszą, narzucanie innym krajom swoich wzorów i rozwiązań w celu “nauczenia ich efektywnego zarządzania” (np.przybysze do krajów postkomunistycznych, zwłaszcza z początku lat 90).Policentryzm kulturowy - nadmierna koncentracja na różnicach, rozbieżnościach, zatracanie własnej tożsamości w celu jak najlepszego dostosowania się do “miejscowych zwyczajów”.Najbardziej znane badania wpływu kultury narodowej na zarządzanie przeprowadził G.Hofstede.Badał on firmy działające w różnych krajach (konkretnie - IBM) i na tej podstawie wyróżnił 4 wymiary kultury mające, jego zdaniem wpływ na zarządzanie.Są to:lindywidualizm - kolektywizm - w społeczeństwie indywidualistycznym jednostka uznawana jest za podstawowy element zbiorowości (w kolektywistycznym - grupa), człowiek jest odpowiedzialny sam za siebie, decyzje podejmowane są indywidualnie, ważne są indywidualne osiągnięcia,lldystans władzy (mały - duży) - w społeczeństwie o małym dystansie do władzy ludzie są postrzegani jako równi ze swej natury, w związku z tym nie powinno być dysproporcji w dostępie do władzy, hierarchia - to nierówność i nie jest ona popierana; przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie nawzajem potrzebni,llmęskość - kobiecość - członkowie męskich społeczeństw są skłonni dostrzegać u siebie takie cechy, jak aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję, żyje się głównie po to, aby pracować, liczą się efekty, a głównym atutem jest siła,llstopień unikania niepewności (mały - duży) - społeczeństwa o dużym stopniu unikania niepewności cechuje niechęć do zmian, przywiązanie do przepisów i reguł, duża troska o bezpieczeństwo.lBadania Hofstedego były często krytykowane zwłaszcza ze względu na dobór obiektu badania, niektórzy zarzucali Hofstedemu, że dobrał takie wymiary (elementy) kultury, które w niektórych społeczeństwach w ogóle nie są istotne.Jednakże ta krytyka nie umniejszyła popularności tej teorii, na którą wciąż powołują się liczni badacze kultury [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl milosnikstop.keep.pl
.Jest wiele powodów powstawania subkultur - zróżnicowanie strukturalne (subkultury działów firmy np.działu marketingu), zróżnicowanie profesjonalne (subkultury poszczególnych profesji np.informatyków, chemików itp.), rozproszenie geograficzne (subkultury oddziałów terenowych, czy też związnane z różnymi budynkami, w których mieści się siedziba firmy - np.różnych wydziałów uniwersyteckich czy ich części), zróżnicowanie oparte o produkt, rynek czy technologię, zróżnicowanie oparte o szczeble zajmowane w hierarchii (subkultura pracowników fizycznych, menedżerów średniego szczebla itd.).Przyczyn powstawania subkultur może byc więc wiele, spora część z nich związana jest z ukształtowaniem strukturalnym firmy.W podejściu Scheina (i podobnych) subkultury bywają postrzegane jako potencjalne źródło konfliktów w firmie.Schein podkreśla, że w pierwszej fazie cyklu życia organizacji prawdopodobieństwo powstania subkultur jest nikłe, wtedy bowiem kultura zazwyczaj jest źródłem poczucia jedności i wspólnoty.Zarządzanie międzykulturowe - kultura jako zmienna niezależna (zewnętrzna)W tym ujęciu głównym problemem, który nurtuje naukowców jest związek efektywności danej organizacji z kulturą kraju, w którym ona działa.Kultura jest więc rozumiana jako element otoczenia.Tego typu rozważania bardzo często pojawiają się w kontekście działalności firm międzynarodowych.Zarz¹dzanie miedzykulturowe koncentruje siê na zachowaniach organizacyjnych w uk³adach miêdzynarodowych, na interakcjach ludzi pochodz¹cych z wiêcej ni¿ jednej kultury dzia³aj¹cych w ramach ról organizacyjnych.Zarządzanie miedzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura wywiera wpływ na sposób pełnienia tych ról.Jest to więc swego rodzaju “operacja na kulturze”.Polega ona na podejmowaniu doraźnych działań w sferze społecznej organizacji oraz na świadomym dążeniu do zmiany jej subkultury tak, by mogła lepiej radzić sobie z wielokulturowością (AKK 1999).Konsekwencje zarządzania globalnego w sferze kulturowej:lkonwergencja kulturowa - zbliżanie się do siebie kultur; zwłaszcza w zakresie “twardych” elementów zarządzania - struktury, procedur itd.; obejmuje także niektóre postawy i potrzeby konsumentów, standardy wykształcenia,lldywergencja kulturowa - oddalanie się kultur od siebie, potrzeba zachowania swojej unikalności, odrębności kulturowej, zwłaszcza w zakresie miękkich elementów zarządzania (systemy motywacyjne, styl zarządzania itp.)lReasumując - na świecie robi się podobne rzeczy (wzorce “dobrych” firm są w dużej części uniwersalne), ale w inny sposób.Nancy Adler badała korporacje wielonarodowe, a konkretnie relacje zachodzące pomiędzy kulturami (czyli to, jaki sposób zachowuje się firma działając w obcym kraju).Jej zdaniem istnieją 3 podstawowe typy relacji:ldominacja kulturowa - narzucanie pracownikom stylu zarządzania i reguł firmy - matki, przekonanie o wyższości tego stylu i reguł nad stylem “miejscowym”; menedżerowie są zazwyczaj przysyłani z innego kraju (macierzystego),llwspółistnienie kulturowe - kompromis, obie kultury egzystują obok siebie, ale ze sobą nie współpracują; zgoda na odrębność jednostek działających w innych krajach - uszanowanie tej odrębności; menedżerowie - głównie lokalni,llwspółpraca kulturowa - “wymiana doświadczeń” między kulturami, umożliwia uzyskanie efektu synergii; może prowadzić do wzrostu tolerancji, uczenia się od siebie nawzajem, a co tym idzie wzrostu potencjału twórczego i intensyfikacji komunikacji pomiędzy pracownikami.lEtnocentryzm kulturowy - szowinizm w zarządzaniu, uznawanie swojej kultury za lepszą, narzucanie innym krajom swoich wzorów i rozwiązań w celu “nauczenia ich efektywnego zarządzania” (np.przybysze do krajów postkomunistycznych, zwłaszcza z początku lat 90).Policentryzm kulturowy - nadmierna koncentracja na różnicach, rozbieżnościach, zatracanie własnej tożsamości w celu jak najlepszego dostosowania się do “miejscowych zwyczajów”.Najbardziej znane badania wpływu kultury narodowej na zarządzanie przeprowadził G.Hofstede.Badał on firmy działające w różnych krajach (konkretnie - IBM) i na tej podstawie wyróżnił 4 wymiary kultury mające, jego zdaniem wpływ na zarządzanie.Są to:lindywidualizm - kolektywizm - w społeczeństwie indywidualistycznym jednostka uznawana jest za podstawowy element zbiorowości (w kolektywistycznym - grupa), człowiek jest odpowiedzialny sam za siebie, decyzje podejmowane są indywidualnie, ważne są indywidualne osiągnięcia,lldystans władzy (mały - duży) - w społeczeństwie o małym dystansie do władzy ludzie są postrzegani jako równi ze swej natury, w związku z tym nie powinno być dysproporcji w dostępie do władzy, hierarchia - to nierówność i nie jest ona popierana; przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie nawzajem potrzebni,llmęskość - kobiecość - członkowie męskich społeczeństw są skłonni dostrzegać u siebie takie cechy, jak aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję, żyje się głównie po to, aby pracować, liczą się efekty, a głównym atutem jest siła,llstopień unikania niepewności (mały - duży) - społeczeństwa o dużym stopniu unikania niepewności cechuje niechęć do zmian, przywiązanie do przepisów i reguł, duża troska o bezpieczeństwo.lBadania Hofstedego były często krytykowane zwłaszcza ze względu na dobór obiektu badania, niektórzy zarzucali Hofstedemu, że dobrał takie wymiary (elementy) kultury, które w niektórych społeczeństwach w ogóle nie są istotne.Jednakże ta krytyka nie umniejszyła popularności tej teorii, na którą wciąż powołują się liczni badacze kultury [ Pobierz całość w formacie PDF ]